Lo scenario è demoralizzante e così gli extracomunitari vivono anche il lavoro in proprio come un rifugio
di Luca Massimiliano Visconti, coordinatore del Corso di perfezionamento per Manager dell’immigrazione della Bocconi
A livello comunitario il 2007 è proclamato “European Year of Equal Opportunities for All”.
Questo si traduce nella ricerca di politiche attive per l’inserimento lavorativo e la crescita professionale di tutte le categorie a rischio di esclusione sociale, tra cui gli stranieri.
Se in contesti anglosassoni l’obiettivo delle pari opportunità nel mercato del lavoro si è da sempre associato alle cosiddette strategie di diversity management, in Italia si confronta invece con una realtà industriale del tutto differente che richiede non solo un adattamento delle logiche di diversity, ma persino una loro nuova definizione.
Ciò trova sostegno innanzitutto nelle peculiarità del nostro tessuto produttivo, che impongono cautela nel trasferimento delle prassi di diversity management alle imprese locali. Primo, il dominio delle PMI, che si accompagna a limitate competenze specialistiche di gestione del personale, vincoli alle risorse destinabili al diversity, dispersione delle presenze straniere su molteplici realtà aziendali. Secondo, l’assenza, a oggi, di una normativa sulle pari opportunità per gli stranieri. Terzo, gli inserimenti lavorativi degli stranieri in Italia non corrispondenti a posizioni di responsabilità manageriale, come accade nei paesi anglosassoni, ma a cosiddetti “bad jobs”: solo lo 0.05% dei migranti è dirigente e l’1.3% occupa posizioni intellettuali. Infine, l’alto tasso di sindacalizzazione degli immigrati, che enfatizza il ruolo del sindacato, più abituato a rivendicare per i lavoratori pari condizioni (uguale trattamento) piuttosto che pari opportunità (diverso trattamento per ottenere uguali effetti).
Al di là dei vincoli applicativi richiamati, la situazione italiana solleva dubbi più profondi sulla funzione e sul significato del diversity management. Nella sua formulazione originaria, infatti, indica le azioni di uso strategico delle risorse aziendali volte a valorizzare i tratti di diversità (di genere, età, orientamento sessuale e appartenenza etnico-culturale) presenti in azienda, al fine di promuovere migliori condizioni organizzative, più alti tassi di innovazione e di anticipazione dei mercati.
Ben diverso è il quadro che restituiscono le nostre ricerche. L’imprenditore medio italiano, infatti, arretra davanti al solo termine “diversity management”. Non ne coglie il portato, in quanto visione troppo esotica e lontana rispetto ai problemi concreti del quotidiano. Il diversity management deve così essere comunicato ogni volta con diciture più familiari e rassicuranti: gestione del conflitto, sviluppo del potenziale organizzativo, sostegno ai processi di internazionalizzazione.
Non si tratta tuttavia solo di modificare il linguaggio con cui parlare agli imprenditori:
se le imprese anglosassoni puntano a valorizzare le differenze, tra cui quelle etniche, le imprese italiane prima ancora di pensare a valorizzare le differenti culture dei loro lavoratori devono invece interrogarsi sui concreti margini di motivazione degli stessi. Come emerge da una nostra recente ricerca, che ha analizzato 12 imprese locali con personale straniero, esistono tre ordini di ostacoli motivazionali: le professioni dei migranti sono di solito strutturalmente plafonate verso l’alto (quale crescita professionale può mai esserci per un addetto alle pulizie?); si tratta di task intrinsecamente poco appaganti, soprattutto laddove manchi il contatto con la persona umana, con la conseguente perdita di senso del lavoro (servizi di pulimento, logistici, di smistamento dei rifiuti); i limitati incentivi economici, dal momento che i settori in cui gli stranieri sono impiegati operano spesso in condizioni di price competition, con forte pressione sui prezzi (tipico esempio, la gara al ribasso indotta dagli appalti).
Lo scenario è demoralizzante (per quanto non demotivante), al punto che molti stranieri hanno risposto con autonome strategie di empowerment, per lo più avviando attività imprenditoriali. Nel prossimo futuro non è dunque improbabile che soluzioni su come declinare il diversity management al caso italiano vengano proprio da coloro che oggi guardiamo come soggetti deboli in queste dinamiche.